La question de la communication en équipe peut survenir à différents moments dans une institution ou une entreprise, et ce peut être le symptôme de plusieurs choses. Des difficultés de communication sont parfois le révélateur de fonctionnements inadaptés qui, s’ils sont rapidement diagnostiqués, peuvent trouver des réponses « techniques », comme d’améliorer la qualité de l’animation des réunions par exemple. Mais des difficultés de communication peuvent aussi être en lien avec une méconnaissance de ce que le travail d’équipe nécessite comme efforts, vigilances et capacités de chacun dans le dialogue et l’écoute. 

Il y a donc lieu d’offrir des espaces de formation à tous ceux qui ont vocation à travailler en collectif. L’IFMAN propose dans ce cadre des formations sur la communication en équipe qui allient théories et exercices pratiques. 

Prendre conscience du non-verbal 

Il est toujours important de préciser quelques notions. En premier lieu, que tout comportement, signe, regard, parole, action est une communication. Le comportement n’a pas de contraire, on ne peut pas ne pas avoir de comportement. Qu’on le veuille ou non, on ne peut pas ne pas communiquer : activité ou inactivité, parole ou silence, tout a valeur de message. Qu’il le veuille ou non, un professionnel communique en continu avec ses collègues. Ne pas dire bonjour le matin, rester silencieux dans une réunion, pousser un simple soupir d’exaspération, c’est aussi communiquer. 

Par le biais d’exercices pratiques, chacun est invité dans un stage à prendre conscience de ce qu’il produit de manière non-verbale. Le langage corporel signifie à l’autre dans quel type d’interaction je suis (nous dirons « ouvert ou fermé », ou encore « confiant, méfiant, défiant » ou bien « calme ou agité d’émotions ») et l’autre, en décryptant ce langage, fait ce qu’il peut pour s’adapter… ou ne pas se laisser « déclencher » s’il estime que ce qui est exprimé ne lui convient pas, ou s’il le message délivré est flou, voire ambigu. 

Du langage corporel à la parole 

Il y a lieu de regarder ensuite ce qui se dit par le biais de la parole. Différents aspects peuvent être examinés, comme la qualité des informations délivrées, le ton employé, la clarté, mais encore la congruence, c'est-à-dire l’adéquation entre l’attitude (le langage corporel) et le discours. Des individus peuvent ainsi développer une communication ambigüe ou paradoxale, en affirmant une chose (« bien sûr que je suis ouvert à la discussion ») et dans les actes, démontrer absolument l’inverse. Moins il y a d’ambigüité dans une communication, et plus la relation est fluide, claire, définie, sécurisante pour l’autre en face. 

Au besoin il y a lieu de réguler les incompréhensions par des demandes simples comme « j’ai la sensation que tu es mécontent, ou que la décision ne te satisfait pas. Peux-tu nous dire où tu en es ? » 

La communication est une alchimie complexe entre deux interlocuteurs où peuvent survenir des malentendus, des incompréhensions, des erreurs d’interprétation. De plus, cette question est profondément culturelle, certaines personnes ayant intériorisé qu’il est préférable de ne pas exprimer ses émotions. Un collègue sera ainsi perçu comme froid et distant, alors qu’il est seulement mal à l’aise ou introverti. S’il n’a jamais l’occasion de se livrer à ses collègues, alors il sera parfois étiqueté ou catalogué, et les professionnels qui l’entourent l’éviteront, renforçant ainsi le phénomène. 

S’attacher à regarder ces aspects conduit un groupe à renforcer sa cohésion, car une connaissance mutuelle favorise l’accueil de l’autre dans ce qu’il a de singulier. Il s’agit de se connaître pour se reconnaître : quelles sont les valeurs, les besoins, le vécu de chacun? Quand l’autre évoque un désaccord, d’où parle-t-il ? Dans la communication verbale ou non-verbale, qu'est ce que je laisse paraître de moi, ou dis de moi, qui peut amener mes collègues à me comprendre ? Ai-je la sensation que chacun des membres du groupe a un rôle, une fonction, un statut bien défini ? Vis-à-vis de qui ai-je besoin que le cadre ou la mission soit reprécisé pour bien saisir la nature de son travail ? 

Oser demander et refuser 

Dans un stage IFMAN, une attention particulière est apportée quant à l’affirmation d’un besoin, ou d’une demande. Nombreuses sont les personnes qui n’ont jamais appris à exprimer une chose simple comme « j’ai besoin de retours sur la qualité de mon travail » ou «monsieur le chef de service, j’ai besoin que vous nous disiez bonjour en entrant dans le bureau avant de nous demander quelque chose ». 

Ces besoins, soit restent tus et nourrissent l’amertume, soit s’expriment sous forme de jugements, d’attaques, ou de critiques qui, à leur tour, viennent saper les bases d’une bonne relation professionnelle. Des techniques comme la communication non-violente (CNV) peuvent permettre d’améliorer considérablement la qualité du dialogue et du respect entre collègues. Encore faut-il que chacun les connaisse, et que des règles de respect mutuel soient posées. 

Savoir encadrer la parole 

Enfin, le cadre (les règles) reste selon l’IFMAN une pierre angulaire dans la régulation des tensions. La communication n’y échappe pas : on ne communique pas n’importe quel message, n’importe où, n’importe comment et n’importe quand. Un professionnel peut ainsi se plaindre que les infos ne passent pas, et réaliser dans le cadre d’une formation que si elles ne passent pas, c’est qu’il les transmet au détour d’un couloir, en pénétrant sans frapper dans un bureau, et sans vérifier que son interlocuteur est disponible ou à l’écoute. Un cahier de transmission sert à transmettre des informations, non à se lâcher sur les collègues dont on a à se plaindre… 

Sans oublier que la communication est éphémère, elle se dilue, disparaît ; il y a lieu de répéter et répéter encore des consignes simples, comme « on avait dit que chacun ramenait un paquet de café à son tour ! » etc. Les directeurs ou chefs de service sont tout autant concernés par ces formations, car ce sont eux qui peuvent garantir le pacte de « non-agression » qui régit l’échange autour des points de désaccords. La régulation est nécessaire à la bonne entente dans une équipe, encore faut-il qu’elle soit encadrée et ne devienne pas un espace de règlements de comptes où « la loi du plus fort » produit de nouvelles blessures, et creuse des fossés entre les « fortes personnalités » qui maîtrisent la rhétorique et ceux qui ne sont pas à l’aise dans la parole en public, ou ceux qui n’hésitent pas à user d’agressivité et ceux qui ont peur d’aller au conflit. 

Si les choses ne se disent pas ou ne se disent plus, alors la plainte se développe. Dans ces périodes chacun doit être responsable quant à son rôle d’écoutant. Que demande celui qui se plaint ? De l’aide ? Une alliance ? Un tiers ? Que fait le collègue qui reçoit la plainte ? Est-il vigilant à garder ce qu’il a entendu pour lui, ou va-t-il s’empresser de le répéter à un autre, devenant à son insu l’initiateur de rumeurs qui, bon an mal an, finiront par parvenir aux oreilles de l’intéressé ? L’écoute, comme tout le reste, cela s’apprend, et dans un stage IFMAN cette notion est centrale. 

Pouvoir exprimer les désaccords 

L’expression du désaccord, s’il n’aboutit pas à une entente, peut produire des blocages, voire des blessures ou du rejet. Il est vrai que la simple expression d’un désaccord peut déjà être ressenti comme une violence par le récepteur : dans une relation professionnelle où le lien est puissant, enraciné par des années de collaboration, manifester soudainement et publiquement un différent peut être ressenti comme une trahison, un manque de loyauté. Le conflit inquiète, il perturbe la coopération, menace la sensation d’équilibre, et c’est pour cela qu’il reste un tabou dans la plupart des espaces professionnels. 

Et d’autant plus lorsque ce désaccord est manifesté de manière inappropriée et qu’il n’est pas possible d’identifier clairement ce qui est exprimé : l’expression d’un besoin, l’agacement vis-à-vis d’un comportement, la remise en cause du collectif, ou de celui qui y fait autorité ? Communiquer son désaccord, et communiquer en situation conflictuelle, cela s’apprend aussi. 

Donner leur place aux outils 

C’est souvent dans ces moments où la limite de compétence apparaît, où un collectif se débat dans le conflit sans réussir à en sortir, qu’une équipe appelle à l’aide. L’IFMAN a observé dans différentes institutions que les directions sont parfois démunies face à cette question. Certains cadres, après avoir entendu les protagonistes, s’en sortent par une simple injonction telle que « vous devez vous parler plus et faire des efforts pour vous écouter ». Ou encore usent d’un dispositif comme d’un palliatif : libérer un nouvel espace de parole où les collègues sont censés réguler seuls les points de tensions qu’ils n’arrivent déjà pas à traiter. Ou installer un intranet, ou encore proposer un nouveau cahier de transmission, ce qui aura pour effet de demander encore plus d’énergie à faire « toujours plus de la même chose » : essayer de se parler indirectement tout en évitant de trop se parler ! Dans le pire des cas, le dispositif contribuera à diluer ou complexifier encore un peu plus le passage de message. 

Ces outils sont utiles, mais ils ne prennent sens que dans des groupes qui réussissent déjà à communiquer, non dans ceux qui ne communiquent plus. 

Coopérer 

La communication est la base de la coopération. Dès lors que des inimitiés s’installent, dès lors que deux professionnels ne s’entendent plus et s’évitent, ou s’agressent, tout le collectif en est affecté ; les interactions s’appauvrissent et l’énergie du groupe est mise dans le ménagement des individus plutôt que dans le projet qui est censé faire corps. Des professionnels glissent de la confiance à la méfiance, voire à la défiance. 

Si l’institution ou l’entreprise ne réussit pas à apaiser les tensions, alors des crises peuvent survenir. Elles prennent l’allure de règlements de comptes, de tentatives parfois maladroites ou inappropriées pour interpeller la direction sur un dysfonctionnement, ou de manière plus discrète, de la désolidarisation d’une partie de l’équipe qui semble désormais travailler « à sa manière », en refusant de se plier aux règles communes. C’est toute l’organisation globale qui peut être affectée par des rétentions d’informations, ou au contraire par une surcharge d’information quand un individu prend tout le groupe à témoin, quand bien même les personnes interpellées n’y peuvent rien. 

Dans le groupe en souffrance, toute prise de parole devient une prise de risque, et nombreux sont ceux qui font le choix de l’évitement, du repli. Certes l’enjeu est de sortir du face à face. Seulement le « côte à côte » est-il encore possible ? C’est toute la convivialité qui au fil du temps en est affectée. Les pauses café disparaissent, les rendez-vous informels deviennent confidentiels, et parfois même des boucs émissaires sont désignés. Si la situation perdure, la souffrance s’enkyste, et ce n’est plus d’une formation à la communication dont les professionnels ont besoin, mais d’un solide accompagnement d’équipe avec un processus de médiation ou de régulation par un tiers extérieur. 

Un groupe, un collectif ou une équipe, que ce soit en entreprise ou en institution, a besoin de savoir où il va. Plus les objectifs sont clairs, et plus le groupe amortit les tensions ou désaccords. Or c'est bien le sens du travail qui est réinterrogé régulièrement, surtout dans certains contextes comme celui du travail social, quand les professionnels sont percutés quotidiennement par des usagers qui vont mal et ne trouvent pas leur place dans la société. 

La réunion d'équipe est alors le lieu où l'on passe du singulier au collectif, où l'on reparle le sens, ce qui permet ensuite à chaque professionnel de ne pas se sentir seul lorsqu'il pose des actes individuels dans son quotidien face à l'usager. 

 

Télécharger au format pdf

Télécharger l'article "communiquer en équipe", de Johann Lachèvre, juin 2014