Comment, face aux contraintes organisationnelles quotidiennes, garder sens et place pour la coopération, la réflexion, l’anticipation ?

Crise sanitaire, resserrements budgétaires, déficit de main d’œuvre : en première ligne de la continuité du travail pendant la crise et sans véritable répit depuis, les établissements ou services sociaux ou médico-sociaux (ESSMS) n’ont pas réellement repris leur souffle depuis ces trois dernières années.

Travailler au sein d’un ESSMS actuellement ressemble à un véritable sacerdoce. Parmi tous les professionnels concernés, nous souhaitons aujourd’hui faire un focus particulier, car singulièrement impactés par la situation décrite ci-dessus, sur ceux en charge de recruter, d’adapter les plannings, d’assurer la mise en place des protocoles, de conduire le changement…: les cadres[1].

Les personnels encadrants, des cadres intermédiaires aux directeurs, ont dû s’adapter, se sur-adapter parfois au même titre que d’autres salariés, avec cela en plus qu’ils devaient s’assurer que le cadre justement, au sens de la loi, était respecté.

Et les responsables se sont retrouvés à devoir tenir des positions pas toujours évidentes, ni même cohérentes et à faire face aux feed-back négatifs des équipes, voire des publics accompagnés et des familles. Pris en quelque sorte entre le marteau et l’enclume, les cadres ont fait face aux différentes injonctions (parfois contradictoires), aux récriminations (parfois à juste titre), aux vives réactions à tous les niveaux, afin de continuer à garantir le service pour lequel ils sont censés apporter organisation, pilotage et arbitrage.

Ils se sont parfois retrouvé face à un cercle vicieux, qui dit manque de personnel, dit fatigue, dit arrêt maladie, vague de covid qui désemplissent les rangs… comme si les cadres étaient condamnés à revivre sans fin les mêmes difficultés qui s’auto-alimentent ou en tous les cas se multiplient.

Des temps pour réfléchir réduit comme peau de chagrin

Cette situation conjoncturelle vient s’ajouter aux effets structurels des réformes, ayant engendré des planifications de plus en plus resserrées et faisant difficilement place aux espaces de réflexion.

Encore aujourd’hui les difficultés de recrutement et les départs de salariés créent des manques dans les équipes, qui engorgent le quotidien et focalisent le travail des cadres sur une seule dimension de leur travail. Laissant les arbitrages et le retour au sens pour plus tard, il faut palier aux manques, nombreux, quotidiens.

Même si, il est évident que, dans la fonction d’encadrement, une part d’imprévus est chaque jour à gérer. Quand elle prend toute la place, comment le cadre se ménage des temps de recul et continue à faire son travail correctement sur les autres pans de son activité ? Comment le cadre reprend son souffle et le temps de penser la complexité ? Sur qui il s’appuie lui pour faire face à ses difficultés ? Où sont les espaces pour déposer le vécu professionnel difficile et analyser les difficultés rencontrées ?

Sur quoi s’appuyer pour tenir le cadre, le cap et la convivialité ?

On peut s’interroger effectivement sur ce qui aide un cadre dans sa fonction de responsable d’équipe. Qu’est-ce qui lui est indispensable pour tenir debout face aux imprévus qui s’accumulent ? Or la réponse est la même pour le cadre que pour n’importe quel salarié :

   Ne pas rester seul avec les difficultés rencontrées. Parfois un simple dépôt d’une conversation difficile suffit. Parfois prendre un temps pour verbaliser une situation qui pose question, une interaction avec une personne qui s’est mal passée, la situation d’une personne accompagnée qui préoccupe est indispensable.

   Entendre un autre manager déposer, expliquer ce qu’il vit et partager ce qui fait écho, se sentir rejoint dans ses préoccupations, aide à mettre en perspective sa fonction, sa manière de l’occuper et les difficultés rencontrées. Se rendre compte que l’on est pas seul à trimer, à trouver cela compliqué et à ne pas toujours trouver des réponses ajustées dans l’instant, apporte du soulagement.

Ce qui aide, lorsqu’on est face à une situation complexe et qui pose problème, ce ne sont pas toujours les conseils du supérieur, à qui on ne va pas forcément révéler l’ampleur de ses ressentis, ni le coup de pouce du responsable ressources humaines (quand il existe) au détour d’une porte. Ce qui aide, c’est de savoir qu’il existe un espace où pouvoir déposer, mettre au travail et réfléchir à ce qui nous traverse. Un tel espace lorsqu’il est animé par un tiers est une ressource, un ancrage dans un collectif de soutien. Faire équipe lorsqu’on est cadre est nécessaire, voire indispensable, pour ne pas vivre au quotidien ce que certains ont pointé comme « la solitude du chef ».

L’expérience de l’IFMAN Co

Bien souvent, nous arrivons dans une institution par le biais de la formation ou de l’accompagnement d’une équipe en analyse des pratiques professionnelles. Notre interlocuteur est toujours le cadre et nous prenons le temps d’écouter les besoins du groupe, exprimés par le cadre à ce moment-là, mais aussi le vécu de chacun dans l’organisation. Nous nous intéressons aux événements de l’institution, à l’histoire de la mise en place de ce travail, au point de vue du cadre sur l’institution. Et bien souvent, ces cadres qui nous racontent, se racontent, car beaucoup n’ont pas d’espace en propre pour le faire.

Le travail d’accompagnement d’une équipe de professionnels, tel que définit par l’IFMAN Co, est un travail d’accompagnement d’un groupe en lien avec son institution, donc ses cadres. Notre démarche est définie en lien avec les cadres. Ils sont nos interlocuteurs, nous les invitons aux bilans et ils participent, par leur travail, à faire exister l’espace d’accompagnement d’équipe dans de bonnes conditions, notamment par leur rôle d’organisateur de ces espaces.

Pour construire un travail d’accompagnement d’équipe, notre écoute des responsables est essentielle, en ce qu’ils expriment, à leur niveau, les besoins du groupe et de l’institution. Mais il nous arrive, à cette occasion, de percevoir et d’entendre leurs difficultés, leur solitude et leur manque d’espace réflexif. Il n’est pas rare, voire il est fréquent qu’une de nos recommandations (que nous soyons reconduits ou non dans notre travail) est d’inviter les cadres à mettre en place leur propre espace réflexif, animé par un tiers.

La pratique de l’IFMAN Co : écoute, soutien, coopération

De fait, cette pratique d’accompagnement des cadres se développe et nous avons pu contribuer dans plusieurs institutions à la mettre en place, soit parce que nous en avons pointé la nécessité et que cela a été entendu, soit parce que nous avons pu proposer un autre intervenant, différent de celui qui intervient avec les groupes, pour que cela se mette en place. Dans tous les cas, le dispositif est le même, il s’agit de proposer un espace réflexif, régulier, animé par un tiers. L’équipe cadre peut alors se poser, sur un temps défini de 2 ou 3 heures, déposer, prendre du recul et analyser certaines situations.

Les managers peuvent ainsi partager, mais potentiellement également réguler et construire ainsi un collectif sur lequel s’appuyer afin de tenir la règle face à leur équipe. Le groupe cadre peut et devrait être une ressource pour les responsables d’équipe. Se soutenir et partager ses difficultés est une des clefs majeures pour les dépasser. Faire équipe autour des décisions prises, parce qu’elles ont pu se discuter et s’ajuster en équipe cadre, permet de renforcer la coopération autour de la mission de l’organisation.

De fait, une des clefs pour nous à l’IFMAN Co, pour faire équipe, est de pratiquer les échanges de pratique et la réflexion collective. C’est d’ailleurs ce que nous nous appliquons à nous même et qui permet, à notre équipe de formateurs, de faire équipe autour des accompagnement en analyse des pratiques professionnelles que nous mettons en place dans vos institutions. C’est grâce notamment à ces espaces que nous tenons le cadre, le sens et des relations de confiance dans les groupes que nous accompagnons.

Nos espaces réflexifs sont pluriels (régional, interrégional et national) et nous ancrent dans une pratique collective qui se réaffirme en se travaillent collectivement. Ce travail sous-tend notre approche pédagogique, la nourrit et nous permet aujourd’hui de pouvoir plaider en faveur de tels espaces. Ils sont précieux, indispensables. Ils ont parfois été mis à mal par la crise sanitaire, mais les favoriser aujourd’hui nous semble indispensable voire salutaire pour entretenir et renforcer la coopération dans les organisations.

 

Marie Ferré et Annie Le Fur, IFMAN Co
Novembre 2022
[1]Cadre, responsable d’équipe, manager, nous emploieront ces termes de manière interchangeable pour désigner une personne en situation de responsabilité hiérarchique sur un autre groupe de salariés et en charge de trois dimensions : l’organisation (cadre), le pilotage (sens) et l’arbitrage (relation).

 

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