Le conflit, un espace nécessaire dans tout groupe


Toute coopération dans un groupe repose sur des compromis : accord sur des règles communes, sur des valeurs, sur un projet, sur des pratiques. Il est nécessaire de vérifier régulièrement que chacun se satisfait de la coopération et que l’espace du travail est un lieu d’épanouissement pour les professionnels.

Mais il n’est pas rare que le manque d’espace de parole pour se donner des signes de reconnaissance, les horaires décalés, voire le turn-over des personnes conduisent à l’accumulation de ressentis déplaisants : découragement, lassitude, sentiment d’impuissance ou d’injustice, incompréhensions, mécontentements. A cela vient s’ajouter le vécu quotidien des professionnels face aux usagers. Ces derniers sont souvent des personnes en situation de vulnérabilité, habités par des émotions, qu’ils expriment souvent de manière brute. Or pour être capable d'accueillir l'expression émotionnelle d'autrui, il est nécessaire d'avoir pris le temps de regarder ses propres ressentis.

Les professionnels sont ainsi traversés par une accumulation d’émotions : celle des usagers, celles des collègues, les leurs et celles qui forment la toile de fond de l’institution. Si aucun espace n’existe pour qu’elles soient exprimées, elles produiront leur lot de malentendus. On verra alors apparaitre notamment des phénomènes de « régulation par la bande ». Les « cahiers de transmission » ou les outils informatiques, comme les courriels, deviennent à leur tour des espaces de défouloirs et de règlement de compte. Ces situations de “non-dit” feront parfois émerger certains conflits sous forme d’affrontements verbaux. D’autres conflits resteront tus, mais la frustration et les colères rentrées alimenteront la « dysphorie ». Cet état d’âme, parfait contraire de l’euphorie, conduit un individu à ne plus rien supporter, y compris son plus proche collègue.

Une équipe en bonne santé, c’est un groupe où les professionnels sont heureux d’arriver au travail le matin, satisfait par la production commune et capable de s’ajuster entre eux. Une équipe en souffrance, c’est un groupe où il y a de la peine à l’ouvrage, où le travail a parfois perdu de son sens. Dans la pire des situations, certains professionnels sont à tel point désenchantés qu’ils en viennent à transgresser les règles communes. Certains vont parfois même jusqu’à s’installer dans des postures en totale contradiction avec le projet initial : grève du zèle, refus d’appliquer certaines procédures, maltraitance ou abandon des usagers, non-respect des arbitrages trouvés en réunion...
Si aucun garant ne réussit à « recadrer » et à redonner du sens au projet, alors différentes formes de violences peuvent survenir. Et quand ces violences ne trouvent pas d’exutoires, certains professionnels peuvent en venir à la retourner contre eux-mêmes : dépression, burn-out et tout le cortège des maladies psychosomatiques.

Pour l’IFMAN, intervenir dans une équipe, c’est avant tout offrir cet espace pour échanger – parler et écouter – concernant ce que l’on fait, ce que l’on vit professionnellement. L’intervenant IFMAN est ainsi en mesure de voir, de par sa grille de lecture, ce qui fait conflit. Mais déchiffrer qu’une équipe a « besoin » de faire du conflit est une chose, réussir à ce que le groupe l’accepte en est une autre.

Une régulation d’équipe réussie repose à 80 % sur l’implication des participants


Nos expériences en matière de régulation des conflits sont multiples. Il y a ces lieux où la progression des professionnels est clairement exprimée : « vous nous avez appris à nous écouter », « maintenant, on arrive à se dire les choses », « il y a du mieux, on ressent une vraie bienveillance entre collègue ». Si ce succès repose effectivement sur la compétence de l’intervenant, elle est aussi pleinement l’expression de la réussite du collectif à rester dans l’ouverture.

Ce sont les participants, eux-mêmes, qui mettent en œuvre les éléments qui contribuent à la réussite d’une régulation, à savoir : l’accueil de l’autre, de ses émotions, la capacité à exprimer les malaises, la créativité dans la recherche de solution, le soutien d’un collègue capable de faire tiers dans les moments de tensions, la capacité du cadre à apporter des arbitrages cohérents. Or ces différents éléments, indispensables à la réussite d’une régulation, dépendent de l’engagement des professionnels dans ce travail.

Quand les participants ne parlent pas la même langue


Pour autant, il nous arrive en tant que formateur de trouver dans des groupes en souffrance des « personnalités ». Il s’agit de ces professionnels parfois désenchantés, voire agressifs, installés dans des postures souffrantes dont rien ne semble pouvoir les déloger. Face à eux, toute prise de parole est susceptible de déclencher un jugement de valeur, une « vanne » ou une réplique fataliste, qui ont tendance à stériliser l’espace de parole. Si des discussions rationnelles sont encore possibles, aborder la question des émotions, des affects, des ressentis, est tout bonnement impensable. Ces notions liées à l’introspection et au savoir-être leur sont souvent inconnues ou trop difficiles à aborder. Dans une équipe, en cas de conflits avec ces « personnalités », c’est souvent une stratégie d’évitement qui se met en place, preuve que la confiance n’existe plus.

Pour se créer un langage commun : l’impératif de formation


C’est pour pallier à cet état de fait que l’IFMAN a développé un module de formation « Introduction à la régulation des conflits en équipe ». L’objectif est de permettre à des professionnels à la fois de « mettre les choses à plat », mais aussi d’aller à la rencontre d’eux-mêmes et de leurs fonctionnements relationnels. Cela passe par des apports sur les émotions, l’écoute, les processus conflictuels, le cadre et les fonctionnements collectifs. Il s’agit que chacun prenne la responsabilité de « ce qu’il fait » et réussisse à exprimer des besoins à ses collègues. Il s’agit, par exemple, que chacun puisse exprimer plus clairement ses limites : soit plus de rigueur quant au respect de ce qui a été convenu, ou au contraire plus de souplesse dans les moments où il faut être créatif.

Au travers de notre expérience, nous avons pu voir évoluer des équipes. Dans certains cas de figure, c’est parfois un processus de deuil vis-à-vis du passé qui se met en place. Certains professionnels mettent le doigt sur les malentendus et les blessures puis acceptent de continuer avec ce passif. D’autres expriment leur besoin de prendre de la distance, voire de quitter l’institution… Souvent, les professionnels apprennent à se dire les choses de manière appropriée, ou savent désormais identifier et dire ce qui fait tension. Et ces nouveaux savoir-faire relationnels leur permettent de recommencer à travailler en s’appuyant sur le groupe.

La réunion d’équipe, carrefour de la régulation


Suite à cette formation des professionnels demandent parfois à leur cadre qu’une place soit faite dans les réunions pour des temps de parole où chacun pourrait dire comment il se sent dans son travail, voire pour réguler les pratiques d’équipe. Mais pour les cadres, qui méconnaissent le processus de régulation, ce genre de demande vient bousculer les habitudes. Faire une place à la régulation, suppose d’accepter de réorganiser le temps de réunion, voire de distribuer la parole autrement et de permettre que s’expriment des contradictions. Cela nécessite, de leur part, de savoir réguler le conflit, quand il survient entre deux professionnels, ou de se laisser questionner. Or, nous l’avons vu, le conflit inquiète car ce n’est effectivement pas un savoir-faire qui fait partie des curriculums de formation.

L’absence de régulation dans des réunions d’équipe est parfois le syndrome du « couvercle ». Il s’agit souvent d’un choix, conscient ou inconscient, de contenir ou d’interdire l’expression de ce qui fait difficulté, pour prioriser les questions « techniques » souvent nombreuses et urgentes. Or nous l’avons vu, si aucun espace n’existe entre professionnels pour parler des problématiques de coopération, alors le groupe s’atomise. Chacun travaille dans son coin et parfois la souffrance au travail s’installe, silencieusement.

Voilà pourquoi, à l’IFMAN, nous souhaitons travailler de manière transversale dans les institutions, formant tout autant les équipes que leurs cadres à ces processus de régulation. Chaque équipe a sa culture, son histoire, ses spécificités, mais aussi ses angoisses, ses non-dits, ses difficultés. Chaque projet nécessite donc d’être « brodé » en fonction du contexte, de la situation, pour que chacun soit respecté dans ses missions, ses fonctions. Notre travail a pour objectif de participer à construire une coopération optimum dans les structures où nous intervenons, afin qu’elles puissent satisfaire au mieux à leur mission.



Johann Lachèvre et Marie Ferré, juin 2015
Télécharger l'article en pdf